Catégorie : CULTURE

Wigmore Hall

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Wigmore Hall se distingue des autres salles de concert de Londres par son intimité et par un caractère délicieusement désuet.

Nous profitons du passage à Londres de ma filleule Marie, qui joue du violon dans un orchestre amateur en région parisienne, pour assister à un concert de musique baroque au Wigmore Hall. Des personnes très âgées descendent d’un autocar avec d’infinies précautions et se confondent en remerciement pour la patience du chauffeur. Tirées à quatre épingles, elles correspondent très exactement à l’image que l’on se fait du vieil aristocrate anglais.

Contrairement au Royal Albert Hall, au Royal Festival Hall et au Barbican, qui frappent par leur gigantisme, c’est l’étroitesse du lieu qui étonne. La quinzaine de musiciens du group English Concert a du mal à trouver place sur la scène. L’auditorium est tout en longueur. L’acoustique est excellente, et la configuration du lieu permet une grande proximité du public avec les artistes.

Bien que restauré il y a une quelques années, Wigmore Hall est resté dans l’esprit de ses constructeurs en 1901. Il a un côté légèrement suranné qui ne manque pas de poésie. La scène est surmontée d’une coupole décorée d’une fresque représentant l’humanité luttant contre l’inaccessibilité de la musique. Ce n’est pas un chef d’œuvre, loin de là, mais le spectateur se sent membre d’une communauté de mélomanes enracinée dans le temps. Wigmore Hall produit environ 400 concerts par an, ce qui signifie plusieurs dizaines de milliers depuis sa fondation.

(Photo : Wigmore Hall, http://wigmore-hall.org.uk)

Mrs Reynolds et le voyou

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Le Palace Theatre de Watford donne actuellement une pièce de Gary Owen, « Mrs Reynolds and the ruffian » (le voyou). Elle nous parle d’une manière tendre de sujets actuels, le mal des banlieues et le droit à mourir dans la dignité.

Gary Owen est un scénariste de 28 ans dont les pièces sont enracinées dans sa ville adoptive, Bridgend (Pays de Galles), une cité glauque, célèbre en Grande Bretagne pour l’épidémie de suicides qui a emporté plus de 20 jeunes depuis trois ans. C’est précisément l’histoire d’un jeune sans perspectives et sans espoir que nous conte sa dernière pièce, Mrs Reynolds et le voyou.

Le voyou se nomme Jay. Il comparait devant la juge pour avoir saccagé le jardin d’une dame d’une soixantaine d’années, Mme Reynolds. La juge lui propose une peine d’intérêt général au lieu de la prison : il aidera sa victime à remettre son jardin en état. Bien que jeune, la juge se comporte en vraie professionnelle : elle dépassionne, reformule, propose. Pourtant, elle passe à côté de la motivation de Jay. Celui-ci se dit contrit d’un écart passager. En réalité, il a prémédité l’attaque du jardin et feint la repentance pour échapper à la prison.

Elle passe aussi à côté de la motivation de Mme Reynolds. Elle la croit désintéressée. En réalité, le saccage du jardin est arrivé au moment où le médecin vient de lui apprendre qu’atteinte d’une maladie dégénérative, ses jours sont comptés. Son mari est mort, ses enfants sont loin. Ray est l’être humain que le destin lui envoie. Elle lui offre la rédemption, mais attend de lui qu’il la sauve à ton tour de l’enfer qui l’attend.

Un ami de Jay, Kieran, le tire vers son passé. La jeune voisine d’en face, Mel, le pousse vers un avenir tout à inventer.

Les personnages de Mme Reynolds et de Jay sont magnifiquement interprétés par Trudie Goodwin et Morgan Watkins, avec une sensibilité non dénuée d’humour. La mise en scène est de Brigid Larmour, la directrice artistique du Palace Theatre. Au centre de la scène se trouve un mur chargé de graffitis qui se convertissent peu à peu en jolis dessins, à mesure que Mme Reynolds conquiert le cœur de Jay, l’aide à composer avec les atroces blessures de son enfance, parvient à le décentrer de soi-même et l’amène peu à peu à vivre pour deux femmes, Mel et elle-même.

(Photo : Mrs Reynolds and the Ruffian, Watford Palace Theatre).

Citoyen du Monde

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«Les seules batailles perdues sont celles que vous ne livrez pas ». Cette phrase pourrait servir d’exergue à la biographie de Carlos Ghosn, Citoyen du monde (Carlos Ghosn et Philippe Riès, Grasset, 2003).

Carlos Ghosn a été placé à la tête de Nissan à la suite de la conclusion de l’alliance avec Renault en 1999. Le producteur automobile nippon était au bord du dépôt de bilan. Renault, après l’échec d’AMC aux Etats Unis et l’échec de sa fusion avec Volvo, avait besoin de grandir en Asie et aux Etats-Unis. Bien que l’apport en capitaux en en hommes fût de Renault, l’alliance fut pensée comme un pacte entre égaux. Beaucoup d’observateurs considéraient que les possibilités de succès étaient réduites, compte tenu de la gravité de la situation de Nissan et de la distance culturelle entre la France et le Japon. Deux ans plus tard, Nissan transformée réalisait des bénéfices, accroissait sa part de marché et investissait dans de nouveaux modèles. Elle se lance aujourd’hui à son tour dans un partenariat audacieux avec le Chinois Dongfeng.

Le parcours de Carlos Ghosn est atypique. Né au Brésil, issu de l’émigration libanaise et gardant des liens forts avec le Liban, formé en France à l’Ecole Polytechnique et aux Mines, ils parle le portugais, le français et l’arabe. Passionné de lettres et d’histoire, ses capacités en mathématiques l’ont orienté vers la filière reine de l’enseignement supérieur français.

Arrivé à Tokyo avec un groupe d’une trentaine de français, Carlos Ghosn met en place une méthode originale fondée sur les défis précédemment surmontés chez Michelin: intégration de la filiale déficitaire Kléber, restructuration de la filiale brésilienne, absorption de Uniroyal Goodrich aux Etats-Unis. Il s’appuie aussi sur le plan de réduction des coûts chez Renault.

Carlos Ghosn se défend de posséder une méthode de management. Il parle « d’une approche de construction de ponts, fondée sur la rationalité et en même temps sur l’émotion, essentiellement tournée vers la performance objective et le redéploiement de l’entreprise ».

Performance. C’est probablement le mot-clé. Carlos Ghosn demande à ses collaborateurs français de ne pas se comporter en missionnaires. « Il y avait de notre côté la volonté de ne pas faire le changement pour le changement, mais pour la performance : le minimum de changement nécessaire pour le maximum de performance. Ce qui était important n’était pas de résoudre tous les disfonctionnements mais de détecter les plus importants et de ne traiter que ceux-là. Cela contraint à une très grande discipline personnelle, une très grande maîtrise de soi ». « Vous n’êtes pas venus pour changer le Japon, mais pour redresser Nissan, avec les hommes et les femmes de Nissan ». Il faut en permanence lutter contre l’envie de brusquer les choses, de s’énerver contre des détails comme le travail des agents administratifs en pantoufles, avec la mentalité qui va avec…

Performance objective. Le plan de renaissance de Nissan était, par rapport à toutes les références japonaises antérieures, extrêmement précis, très factuel, quantifié, non seulement pour le niveau de performance visé, mais aussi pour les délais. La marge d’interprétation était très limitée. Un élément essentiel est viser ce que les américains appellent l’ « affordability ». Réduire les coûts de telle sorte que les consommateurs puissent se permettre d’acheter. On ne peut gérer une entreprise sans avoir un œil rivé sur les coûts.

Construire des ponts. Une fois identifiés les problèmes, Carlos Ghosn constitue dans l’entreprise des équipes transversales qui mélangent les responsables de différents métiers, ingénierie, production, marketing, ventes, afin d’examiner un problème collectivement et sous tous les angles. Cette approche est cohérente avec le « cross-manufacturing », qui consiste à utiliser un même outil de production pour la fabrication de produits qui seront vendus sous deux ou plusieurs marques différentes.

Rationalité. La rationalité va de pair avec la clarté. Dans le choix même du nom « Nissan 180 » pour désigner le second plan triennal, il y a une volonté de clarté. Tous les objectifs majeurs sont contenus dans l’intitulé. Un pour 1 million de voitures supplémentaires vendues, huit pour 8% de marge opérationnelle, zéro pour une élimination totale de l’endettement. Nous avons défini la stratégie en termes simples : plus de revenus, des coûts compétitifs, plus de qualité, davantage de vitesse, une alliance plus forte avec Renault. Tout est affiché d’une manière simple, claire, quantifiée, même là où le personnel est le moins familier avec les subtilités de la stratégie, les gens comprennent où nous allons, comment nous allons et quelle doit être leur contribution. La clarté est ennemie de la dispersion. Carlos Ghosn est convaincu que l’entreprise doit rester collée à son produit : « back to basics ! »

Emotion. Carlos Ghosn a été marqué la personnalité de François Michelin. C’est avant tout quelqu’un de curieux des hommes. Il se fiche éperdument des diplômes que vous avez obtenus ou de savoir d’où vous venez, mais il est intéressé par ce que vous êtes. La curiosité de François Michelin était fondée sur le respect, sur l’intérêt porté aux gens, du haut en bas de l’échelle sociale, indépendamment de leur âge, de leur origine ou de leur position dans l’entreprise. Quand il rencontrait une personne, toutes ses antennes étaient dehors.

Les hommes appartiennent à une culture. Carlos Ghosn rend hommage à la culture française qui, tout en étant forte, avec un grand sens de son identité, est aussi perméable : on y apprend dès le plus jeune âge à s’intéresser à des cultures différentes. Il y a une curiosité à l’égard de ce qui est singulier, différent. A travers l’alliance avec Renault, Nissan est en train d’acquérir ce qui constituera à l’avenir un avantage compétitif : la dimension multiculturelle.

Un élément caractéristique de la culture japonaise, c’est qu’il n’y a ni vainqueur ni vaincu. Or, Carlos Ghosn, au sein même de Nissan, chez les fournisseurs, ses partenaires, allait désigner des vainqueurs et des vaincus, parce que la survie de l’entreprise était à ce prix.

« Y a-t-il des leaders-nés ? Je ne le crois pas. Il y a des gens qui ont des aptitudes au leadership et ils sont très nombreux, plus nombreux qu’on ne le pense. Le tri se fait sur les opportunités qui leur permettent d’être placés en conditions d’exercer et de développer cette aptitude. Ils relèvent un premier défi, ils gagnent. Un second, ils gagnent encore. Ils vont prendre confiance en eux-mêmes et c’est comme cela que vous formez des leaders. Ceux qui ont plus de potentiel, il faut les envoyer sur les fronts chauds. C’est faire coup double : régler votre problème et récupérer quelqu’un qui sera grandi par son expérience ».

La plus grande fierté de Carlos Ghosn est d’avoir vaincu chez Nissan « la culture du blâme et de l’excuse ». La source des problèmes, c’est toujours vous-même. Nissan n’a pas décliné à cause de la stagnation économique au Japon ou parce que Toyota ou Honda étaient des concurrents trop puissants. Les gênes du déclin se trouvaient à l’intérieur de l’entreprise. En assumant totalement le passé et l’avenir de l’entreprise, le chef d’entreprise s’est posé en leader, il a associé la totalité du personnel dans le management et s’est engagé sur des résultats.

(Photo : Carlos Ghosn, Le Monde)

Lourdes par Jessica Hausner

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Lourdes, film tourné dans la cité mariale par la metteuse en scène autrichienne Jessica Hausner, vient de sortir sur les écrans à Londres, avant Paris. Primé au Festival de Venise, il a été particulièrement remarqué par la critique.

Dans une immense salle de cafétéria glauque et sonore bien que vide, le personnel achève de mettre le couvert, lentement. Les pensionnaires s’attablent, certains malades, sur leurs pieds ou en fauteuil roulants, d’autres accompagnants, vêtus de l’uniforme de l’Ordre de Malte qui semble, en ce qui concerne les hommes, venir tout droit de Mussolini. La responsable du groupe explique d’une voix douce ou doucereuse le programme du pèlerinage, la grotte, la piscine, la basilique.

Le ton est donné. D’un côté tout est centré sur les malades, sur leur bien-être physique, sur la guérison de leur âme et, si Dieu veut, de leur corps. De l’autre, les pèlerins évoluent dans un univers dépersonnalisé, rigoureusement encadré, glacial, où le vouvoiement est de rigueur et aucune fantaisie n’est tolérée. Dans ce groupe, Christine, une jeune femme d’une trentaine d’années (Sylvie Testud), paralysée jusqu’au cou par une sclérose en plaques, avoue qu’elle est venue là car peu d’infrastructures permettent aux handicapés de voyager et qu’elle aurait préféré un voyage culturel. Mais peu importe, elle est là, jamais avare de son sourire, s’efforçant de ne pas perdre une miette de la distraction de sa solitude que le pèlerinage lui offre.

L’ambiance est lourde de l’attente de la guérison. Le miracle interviendra pour Christine. Pourquoi elle, et pas cette jeune fille paraplégique que sa maman accompagne chaque année à Lourdes ? Et s’agit-il d’une guérison ou d’une simple mais étonnante rémission ? Embarrassée de sa soudaine notoriété comme miraculée, consciente de l’anomalie que représente le fait que le miracle la concerne elle, une mal croyante, elle se comporte comme lorsqu’elle était en fauteuil : elle profite totalement de chaque instant, veut marcher, veut embrasser, veut danser. Et tant pis si ce moment ne devait être qu’éphémère.

Les personnages qui entourent Christine sont décrits eux aussi avec une grande profondeur psychologique. La responsable du groupe, Cécile, ne s’accorde à elle-même, aux accompagnants et aux malades, aucun moment de faiblesse : nous ne sommes pas là pour nous amuser. En réalité, elle est au bout de son énergie et de sa vie. Elle s’effondrera, perdant dans sa chute la perruque masquant son crâne rendu chauve par une chimiothérapie. La jeune accompagnante de Christine, en grand uniforme, perd peu à peu son intérêt pour son rôle et préfère les apartés avec les collègues du sexe opposé. La compagne de chambre de Christine, une femme âgée et silencieuse, se substitue peu à peu à l’accompagnante. Elle sera témoin de ses premiers pas et de ses premiers gestes la nuit de sa guérison – se repeigner, mettre les boucles d’oreilles. Elle lui offrira une promenade clandestine, la nuit, de la procession aux flambeaux aux boutiques d’articles de piété illuminées au néon.

Jessica Hausner a longuement travaillé avec son compatriote Michael Haneke, le réalisateur du Ruban Blanc. Pour ce film cependant elle dit s’être inspirée de Jacques Tati,  « à la fois visuellement, pour ses longues prises de vue, et par son ton, son humour. C’est ce qui m’a aidée à être capable de parler de thèmes sombres comme la décrépitude et la mort. L’humour est un moyen d’approcher l’insupportable. » Le film est de fait pénétré d’humour, mais un humour noir, subtil et dérangeant.

Photo : Sylvie Testud dans « Lourdes » de Jessica Hausner