Catégorie : SOCIETE

Coûts et bénéfices de la libéralisation financière

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L’un des premiers articles de Transhumances a été consacré au rapport Turner sur la crise financière. Adair Turner, président de la Financial Services Authority, a donné le 15 février à Mumbai une passionnante conférence intitulée « après les crises : évaluer les coûts et les bénéfices de la libéralisation financière (http://www.fsa.gov.uk/pages/Library/Communication/Speeches/2010/0215_at.shtml).

Le président de la FSA entend ne pas analyser seulement la dernière crise financière, celle de 2008, mais tirer les leçons de toutes les crises, y compris la crise asiatique de 1997. Les deux crises sont différentes. La crise asiatique avait été caractérisée par de brutales entrées et sorties de capitaux aux frontières de pays en développement, avec un fort effet inflationniste. La crise de 2008 est née dans les pays développés, à partir d’une offre de crédit démesurée et du développement de formes opaques de titrisation des crédits et de dilution des risques. Elles ont pourtant un point commun : la « financiarisation » de l’économie, c’est-à-dire le découplage entre la croissance de l’économie réelle et celle des transactions financières. La question qui se pose est dans quelle mesure le développement de l’économie financière favorise-t-elle celui des échanges de biens et de services ?

Adair Turner rappelle le débat fondamental en économie entre les néo-classiques et les keynésiens. Les premiers considèrent, modèles mathématiques à l’appui, qu’un marché liquide, un « trading » actif et l’innovation financière favorisent une allocation optimale des facteurs. Ils soutiennent donc des politiques qui réduisent la règlementation au strict minimum nécessaire pour compenser les imperfections de certains segments du marché, comme celui de travail.

Pour Keynes au contraire, les traders ont déconnectés de l’économie réelle et en proie à leur instinct grégaire. C’est le syndrome du concours de la photo de la plus jolie fille. Les concurrents ne misent pas sur celle qu’ils jugent la plus jolie, mais sur la fille qui, selon eux, ralliera la majorité des suffrages. La spéculation pure, non attachée aux fondamentaux de l’économie, peut produire des bulles auto-entretenues qui non seulement ne jouent aucun rôle utile dans l’allocation des facteurs, mais produisent d’importants effets déstabilisants.

Lord Turner ne croit pas qu’un marché financier dérégulé apporte de réels bénéfices à l’économie réelle ; il croit même au contraire qu’e les dégâts peuvent être considérables. Il demande au moins qu’on considère à partir de quel point l’utilité d’un marché plus liquide devient décroissante. Le fait de conclure des transactions programmées par ordinateur en quelques millisecondes a-t-il vraiment un effet positif pour l’économie ? N’est-ce pas au contraire une machine infernale ?

Il reconnait que dans les pays émergents tels que l’Inde il est nécessaire de rendre plus profond le marché financier en facilitant l’accès aux services bancaires de base et au crédit à des secteurs de la population qui en sont aujourd’hui exclus. Mais cela n’a rien à voir avec la dérèglementation et le développement des activités spéculatives.

Il faut maintenant agir pour empêcher les « effets de troupeau » spéculatifs de mettre en danger de nouveau la stabilité du système financier international et de détruire de la valeur et des emplois. Lord Turner reconnait qu’il est plus facile d’adhérer au dogme de la libéralisation financière comme à un article de foi que de mettre en place des politiques raisonnables en agissant simultanément sur plusieurs paramètres. Parmi ceux-ci, il mentionne l’idée de dissuader les banques de « devenir trop grosses pour faire faillite » ; d’obliger les banques à constituer plus de réserves en contrepartie de leurs activités spéculatives ; d’imposer des limites aux effets de levier ; et de mettre en place une taxe sur les transactions financières avec l’objectif, selon son inventeur James Tobin, de jeter du sable dans les roues de l’activité spéculative.

Les marchés ont la mémoire courte. On sait que nombre d’institutions sont revenues avec délectation aux pratiques qui provoquent à coup sûr des crises financières. Du moins est-il réconfortant de voir que, tels Adair Turner, certains régulateurs ont les yeux ouverts.

(Photo : la City de Londres la nuit. Voir aussi les articles « transactions à haute fréquence » du 6 septembre 2009 et « Comprendre la crise financière : le rapport Turner » du 11 septembre 2009).

Reconstruire la confiance

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 Les services sociaux de Haringey, dans la banlieue nord de Londres, ont connu une crise dramatique après la mort d’un bébé de dix-sept mois à la suite de mauvais traitements répétés. Eleanor Brazil, nommée directrice par intérim, explique dans The Guardian comment elle a entrepris de reconstruire la confiance.

En août 2007, Baby P, 17 mois, mourait des sévices infligés par l’amant de sa mère, à la suite d’une longue série de mauvais traitements. Les services sociaux de Haringey, qui étaient censés protéger l’enfant, ont été accusés par les médias de complicité passive dans son assassinat.

Le quotidien The Guardian relate dans son édition du 24 février le travail d’Eleanor Brazil, nommée directrice par intérim du service des enfants et des familles de Haringey en janvier 2009, pour reconstruire la confiance. L’article se trouve à l’adresse suivante : http://www.guardian.co.uk/society/2010/feb/24/haringey-rebuilds-childrens-services-baby-p.

Eleanor évoque la colère, la peur et la démoralisation des personnels qui essayaient vaille que vaille, malgré les attaques de la presse, de continuer leur travail auprès des enfants vulnérables.

Pendant six semaines, les responsables des services sociaux, des services de santé, de la police et des écoles se mirent ensemble à élaborer un plan d’action. La priorité était d’avoir un système de signalement et d’évaluation efficace. Les écoles et les services de santé se plaignaient de la piètre qualité des évaluations. De leur côté, les travailleurs sociaux opéraient dans une atmosphère frénétique, lourde et désorganisée. Ils se plaignaient de longues heures, d’une surcharge de travail et d’un manque de supervision. Une expérience pilote fut réalisée, qui conduisit à la création d’un service « Première Réponse » chargée de la réception et de l’analyse des signalements.

Le plan avait différents volets, le recrutement de responsables qualifiés, le renforcement des équipes avec l’embauche de 17 travailleurs sociaux venus des Etats-Unis, la définition de chemins de carrière pour le personnel. On eut recours à des consultants chargés d’aider à la supervision de cas complexes, de développer un outil d’audit global et de revoir la gamme des soutiens que l’on pouvait apporter aux familles. Un soin particulier fut apporté à la communication avec les travailleurs sociaux, dans un premier temps pour recevoir leurs doléances. Un comité multidisciplinaire fut créé pour examiner tous les quinze jours les cas les plus difficiles.

« J’aime faire des puzzles, dit Eleanor, et il me semble que transformer un service est un peu comme faire un puzzle complexe. Vous devez concentrer votre énergie sur les différentes parts du problème, en donnant une attention soutenue aux parts essentielles du puzzle à différents moments. Si vous n’avez pas accès au tableau final, il vous est difficile de comprendre comment tout s’emmanche. Il en fut de même du programme de transformation : au début, ceux qui ne comprenaient pas le tableau global étaient sceptiques sur la manière dont tous les différents éléments allaient s’arranger ensemble. »

Du fait de l’attention médiatique, le processus de changement mené par Eleanor Brazil a bénéficié de budgets dont n’oseraient rêver d’autres services sociaux, en Grande Bretagne et ailleurs. Il reste que cet exercice de changement en profondeur selon plusieurs dimensions est un intéressant exemple de management.

(Photo The Guardian, Baby P)

Mon papa célibataire et moi

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Dans le supplément Famille du quotidien britannique The Guardian, l’homme de télévision et romancier Peter Grimsdale écrit un bel et émouvant hommage à son père intitulé « mon papa célibataire et moi » (2 février 2010, http://www.guardian.co.uk/lifeandstyle/2010/feb/20/peter-grimsdale-single-father). En voici quelques extraits.

Mon père raccrocha le téléphone, descendit à la cuisine, me prit dans ses bras et dit « c’est l’hôpital. Maman est morte ». Et il se mit à pleurer. C’était plus alarmant que la nouvelle elle-même qui, bien que je n’eusse que neuf ans, ne me prit pas par surprise. Elle avait été malade et hors de la maison pendant longtemps.

Il reprit vite sa contenance. Il y avait mes sœurs de seize ans à prendre aussi en compte et il se mit à faire toutes ces choses qu’il faut faire quand quelqu’un meurt. Il fit ce qu’il avait toujours fait – faire des listes. Je continuai à monter un meccano avec lequel j’étais en train de jouer – une petite voiture à trois roues, que j’avais finie lorsque le curé arriva.

Il avait 51 ans et moi 9, presque la même différence d’âge qu’il y a entre moi et mon fils Lawrence. Ce n’est que maintenant, marié avec trois enfants à moi, que je comprends l’énormité de ce à quoi il fut confronté dans cet été 1964.

Ma mère avait été formée comme professeur d’arts ménagers. Elle avait fait toute la cuisine et cousu la plupart de nos vêtements et tous les rideaux. La machine à coudre était toujours sortie. Mon père était habituellement dans le garage à faire des meubles. Ils s’étaient mariés avant la guerre mais n’avaient monté leur ménage qu’en 1947, en plein creux du rationnement. Dans notre maison de Sheffield, la table de cuisine en formica, une table à manger, des chaises, un bureau, une lampe standard, la maison de poupées de mes sœurs et les landaus des poupées, mon garage de Dinky Toys et le chemin fer miniature qui se dépliait d’une bibliothèque – complétée par un tourne-disques, tout avait été fabriqué par lui (…)

Le jour où maman mourut, il nous dit « quoi que vous ressentiez, c’est bien ». « C’était si libérateur, se souvient ma sœur Jessica.  Recevoir cette permission – il n’y avait pas de jugement ». Moi aussi j’étais soulagé, car je me sentais légèrement coupable car il y avait une légère  touche d’excitation pour ce qui allait se passer ensuite.

Papa décida d’apprendre à cuisiner (…) Dix huit mois après la mort de maman, il faisait du bœuf bourguignon, son propre pâté et son propre pain. Il fit un gâteau de Noël et s’essaya même à des croissants, qu’il nous servit sur une table de camping dans le jardin – à la vue des voisins – remplissant mes sœurs d’un intense embarras. « C’est exactement la même chose que développer des photos, expliquait-il alors que ses exploits culinaires se répandaient. « temps, température et quantité ». (…)

Il n’y avait pas de discussion sur le passé. Non pas que ce fût interdit ; nous ne parlions simplement jamais de maman. C’est difficile à imaginer maintenant, mais pour la génération de papa, qui avait eu l’expérience des privations pendant la Dépression puis la guerre, s’en sortir c’était simplement continuer à se débrouiller avec les choses.

(Photo The Guardian, Peter Grimsdale aux côtés de son père)

Objectif SMART : sourire

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L’une des tâches ardues du management est de fixer des objectifs SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et avec un temps assigné pour sa réalisation. Le film Invictus de Clint Eastwood nous en donne une jolie illustration.

Le tout nouveau président Nelson Mandela prend possession de ses fonctions et de son bureau. Le chef du service d’ordre, noir, qu’il a nommé, réclame des renforts pour assurer la sécurité d’un président qu’une partie de la population n’accepte pas. Dans le cadre de sa politique de réconciliation et de construction d’une nation multiraciale, Mandela lui envoie plusieurs anciens gardes du corps de De Klerk, blancs naturellement.

La coexistence entre les ennemis d’hier au sein de la nouvelle équipe est difficile. Les blancs ont du mal à accepter un chef noir ; les noirs ne croient pas en la loyauté de leurs nouveaux collègues. Pourtant, le tableau de service se met en place. Un objectif est fixé aux gardes du corps : sourire. Si face à une foule hostile ils affichent un visage crispé, l’objectif leur est fermement rappelé  par le circuit radio interne.

Ceci pourrait être un bon exemple de management. Pour les gardes du corps, sourire est un objectif SMART. Il est Spécifique : il n’entre pas dans la description de fonction du garde du corps, c’est un effort particulier qui est demandé. Il est Mesurable : le chef pourrait mesurer le nombre et la durée des sourires ! Il est Atteignable, même si le réaliser demande certainement de gros efforts aux « gorilles ». Il est Réaliste, car l’effort n’est tout de même pas surhumain. Enfin, il y a un Temps assigné pour sa réalisation : tout de suite !

(Photo du film Invictus)